X-yksiköillä suuryritys voi hyödyntää start up -yritysten nopealiikkeisyyttä. Samalla sopiva etäisyys emoyhtiöön mahdollistaa toiminnan skaalauksen, kun aika on kypsä.

Teknologian eksponentiaalinen kehitys ja uusi kuluttajakäyttäytyminen lisäävät innovoinnin ja toiminnan haastamisen tarvetta. Nykyään myös suuryrityksillä on kehitys- ja parantamispaineita. Mutta miten? Yksi paljon puhutuista menetelmistä juuri nyt on X-yksiköt. Irrottamalla valittuja osia olemassa olevasta rakenteesta luodaan lisää tilaa innovaatioille. 

– Jos yritys on vaarassa kadota markkinoilta, ellei se muutu, seurauksena tulee vaihtoehtoisia kustannuksia. Mutta myös vakaasti toimivan yrityksen on parannettava palveluitaan, ettei se joutuisi jälkijunaan, sanoo Anna Simon, Itch Designin service design Team Leader. 

Yhdessä työtoverinsa Strategy Team Leader Johan Rudbergin kanssa Anna auttaa yrityksiä seuraamaan digitaalista kehitystä. 

– Nykyään täytyy olla entistä merkityksellisempi, sillä aina löytyy taho, joka panostaa enemmän. Kiinassa voi 200 000 henkilöä työskennellä yksinomaan sähkökäyttöisten bussien parissa. Se lisää globaalia kilpailua, Anna Simon selvittää.

Etäisyys tarkentaa näkemystä

X-yksiköiden parissa työskentely on yksi tapa kohdata markkinoiden muutoksia ja kehittää työntekijöitä. Etäisyydellä emoyhtiöön voidaan testata tietoisuutta. Joillekin sopii pysyminen olemassa olevissa tiloissa, kun taas toiset voivat hyvin vaihdettuaan ympäristöä. Mitä äärimmäisempi innovaatio, sitä pidempään on oltava poissa.

Strateginen yhteistyö ja ulkoiset toimistot ovat monelle tapa, jota ei liitetä ydinliiketoimintaan, Anna Simon toteaa.

X-yksikön irrottaminen merkitsee investointia prosessiin. Tuloksia voi odottaa, mutta ei liian aikaisin. 

– Tavoitteiden asettaminen on tervettä. Mutta markkinoille vietävien asioiden tekemiseen kuluu paljon aikaa. Kahden vuoden kuluessa pitäisi panostuksen olla selvä. Muussa tapauksessa täytyy alkaa alusta, Johan Rudberg sanoo. 

Johan tarkoittaa olevan kohtuullista olettaa, että muoto voidaan uudistaa kaksi kertaa tai useammin, ennen kuin idea on kypsä skaalattavaksi emoyhtiössä. 

Mutta matkalla asiakkaista ja käyttäjistä luodaan arvokkaita näkemyksiä, jotka täytyy jakaa myös työtovereiden kanssa.

Onnistunut esimerkki

Johan Rudberg ja Anna Simon mainitsevat tanskalaisen pumppuvalmistaja Grundfosin. He tapasivat äskettäin toimitusjohtaja Fredrik Östbyen konferenssissa ja huomasivat jakavansa samoja ajatuksia. 

Grundfosin digitaalisia palveluita kehitetään ulkopuolelle sijoitetulla osastolla. Siellä tiimi kehittää ja testaa ideoita sovitussa aikaikkunassa ja tietyllä rahasummalla. Yritykselle se oli innovaatiomatkan alku, joka merkitsi verkkoon liitettyjen pumppujen kehittämistä ja uusia liiketoimintamahdollisuuksia. 

Toinen onnistunut esimerkki on ICAx, joka perustettiin tarkoituksena vahvistaa ICA-konsernin kykyä käyttää digitaalitekniikkaa tarjonnan parantamiseen. Etäisyyden saamiseksi emoyhtiöön heidät sijoitettiin joksikin aikaa yhteen itchin toimistohuoneista. 

– Strateginen yhteistyö ja ulkoiset toimistot ovat monelle tapa, jota ei liitetä ydinliiketoimintaan, Anna Simon toteaa. 

– Haluamme yhdistää suuryrityksen vakauden, resurssit ja asiakaspohjan start-up-maailman nopeuteen, kertoo Icasin toimitusjohtaja Per Strömberg lehdistötiedotteessa.

X-yksikkö, laboratorio tai innovaatioyksikkö – digitaalisen kehityksen strategioita on monia. Viime vuosina uusi tekniikka on luonut haasteita monille aloille, eikä tulevaisuus vaikuta sen helpommalta. Tulevaisuuteen varustautuminen tarkoittaa Anna Simonille ja Johan Rudbergille, että kaikkien on tarpeen hioa innovointi- ja kehitysstrategioitaan.

Viisi x-yksiköiden onnistumisen periaatetta

• Löydä oikea etäisyys. Johan Rudbergin ja Anna Simonin mielestä yhteys ydintoimintaan on verrattavissa kuminauhaan. Sopimalla suuntauksesta, joka on strategisesti -emoyhtiön prioriteettien mukainen, luodaan ymmärrystä työtovereiden välille. Samalla he pysyvät riittävän etäällä, jotta eivät vaikuta prosessiin. 
• Luo joustavat resurssit ja selkeät resurssikerrokset. X-yksikkö tarvitsee joustavaa asiantuntemusta, jossa työntekijää käytetään tarpeen mukaan. Sitä tarvitaan sekä ideointivaiheessa, jossa X-yksikön tiimi koostuu omista työntekijöistä, että kehitys- ja lanseerausvaiheissa, joissa ankkurointi emoyhtiöön on tarpeen.
• Pidä odotukset riskeihin jainvestointeihin realistisina. Ideointivaiheessa riskiprofiili voi olla korkeampi ja investoitu summa voidaan nähdä osana kehitysprosessia, mutta mitä pidemmälle projektissa päästään, sitä korkeampia ovat kannattavuusvaatimukset. 
• Aseta ihminen etusijalle. Merkityksellisyyteen tarvitaan tietojen hankkimista asiakkaista ja käyttäjistä. Kuuntele heidän näkemyksiään ja pyydä heidät mukaan prosessiin. Koko matkan onnistumiseksi on tärkeää pitää lähtökohtana ihmisten liikkeellepanevia voimia ja tarpeita.  
• Pohdi erilaisia strategisia vaihtoehtoja. Käytä kaikkia mahdollisuuksia kohderyhmän tavoittamiseksi itsenäisesti tai strategisella yhteistyöllä ja hankinnalla.